Конфлікт команди й керівника: 5 правил для розв'язання й вилучення користі

Заведено вважати, що конфлікти в команді – це неприємно і навіть небезпечно, оскільки вони створюють агресивне середовище і псують атмосферу. Але так буває тільки коли у групи немає здорових стратегій їх врегулювання і, що найважливіше, – вилучення з них користі. Якщо конфліктні ситуації не ігнорувати, а навпаки, – за ними уважно спостерігати, то завдяки їм можна помітити, що в системі збій, і вчасно вжити відповідних заходів.

Конфлікт керівника і команди нічим не відрізняється від будь-якого іншого конфлікту. Тому що ці ролі ніяк не визначають правоту, і не дають привілеїв. Кожен повинен мати право озвучити свою думку, а також мати рацію, незалежно від рангу, статі, раси тощо. На жаль, деякі компанії не дотримуються цього базового правила, а навпаки – передають більше сили, повноважень і відповідальності кільком ключовим людям. Така нерівномірна система буде потроху скривлюватися і рано чи пізно дасть збій.

А ось універсальна свобода слова, розділена на всіх відповідальність, рівна цінність кожного сприятимуть гнучкості та високій амортизації системи. Адже дотримання цих принципів не тільки підвищує довіру будь-якого співробітника до компанії, але і збільшує залученість, що в результаті позитивно впливає і на загальну якість результату.

Тому важливо пам'ятати, що будь-яка робоча проблема, конфлікт або криза повинні бути дозволені однаково, незалежно від того, залучений в них керівник чи ні. Єдина різниця лише в тому, що часто саме менеджер в таких випадках візьме на себе роль медіатора.

Нижче ми опишемо 5 правил саме для таких посередників, за допомогою яких вийде коректно знаходити рішення для будь-яких конфліктів у команді, і навіть отримувати від них користь.

Правило 1: Не уникайте конфліктів - вони виявляють неочевидні або приховані проблеми у вашій компанії

Пропоную вам розглядати конфлікт як можливість. Оскільки, в першу чергу, процес виходу з конфлікту завжди буде оптимізацією процесів, за якими працює компанія. А по-друге – це шанс для налаштування команди, поповнення її треку успіхів як єдиної групи, і можливість підсилитися коштом нового загального випробування.

Варто зазначити, що конфлікт – це фінальна стадія простого непорозуміння, суперечності або нестикування. Тому якщо навчитися виявляти й вирівнювати їх на ранніх етапах, то конфлікти будуть виникати рідше, і не будуть вимагати окремого регулювання. До речі, саме в ролі керівника окремим завданням повинно стояти спостереження за системою і відзначення передконфліктних або конфліктних ситуацій.

В цілому необхідно створювати відкриту атмосферу в команді, мотивувати й навчати співробітників говорити про проблеми вголос, показувати на своєму прикладі, як це робити, а також методично опитувати команду за допомогою спеціальних анкет або виділяти окремі зустрічі для висловлювань. І обов'язково – реагувати на означені проблеми рішенням.

Якщо ви цього не робите, то тут і там неминуче будуть виникати «вогнища спалаху», оскільки система завжди прагне до оптимізації та стабільності, і нестикування будуть обов'язково виходити на поверхню.

Правило 2: Непорозуміння вирішується на місці, а конфлікт – прямою окремою розмовою

Будь-який конфлікт в команді варто вирішувати найбільш здоровим шляхом - окремим розмовою. Звичайно, якщо це точкове непорозуміння, то з ним можна розібратися на місці думкою більшості або практикою бірюзових організацій – довірою і відповідальністю. Наприклад, якщо у двох співробітників різні думки щодо вирішення завдання, то менеджер може надати члену команди можливість реалізувати своє рішення, при цьому переконавшись, що він розуміє всі обмеження і ризики. Так краще робити в більшості випадків, відразу не даючи проблеми розростися. Плюс, так команда отримує корисний досвід вирішення конфліктів на місці, і в наступний раз, ймовірно, легше пройде подібну ситуацію.

Але якщо конфлікт серйозний, і його градус підвищується, краще виділити учасників із загального процесу і поговорити з ними наодинці. Схарактеризувати таку розмову краще нейтрально: не як «розбір польотів», а як «окрему зустріч». Наприклад, «обговорім це питання окремо, в більш спокійній атмосфері, наприклад, після обіду?».

Правило 3: До вирішення конфлікту треба готуватися

Отже, вас чекає розмова, в рамках якого ви плануєте вирішити конфлікт. Є дві точки зору щодо того, коли краще її проводити.

Перша – вести його в епіцентрі суперечки, коли учасники ще на емоціях. Цей варіант передбачає, що емоції дають доступ до реальної проблеми й справжніх причин, які на наступний день можуть сховатися під раціональністю та логікою. З негативного – такий діалог буде швидше суперечкою, його складніше регулювати, а також перебуваючи в емоціях складніше підібрати нейтральне рішення або поступитися.

Друга – дати учасникам охолонути й провести розмову через кілька годин. У спокійному стані ми легше бачимо альтернативну позицію, простіше знаходимо рішення, довше й уважніше можемо слухати іншого. Негативні сторони тут теж є – це неприємне очікування продовження спору, можливе наростання негативу, раціоналізація.

Тому краще вибрати середній варіант – призначити розмову на слот через пів години або годину. Головне, щоб учасники були втомлені й не зайняті, адже це може зашкодити.

Найкраще перед такою розмовою:

• Знайти медіатора – нейтральну людину, яка не підтримує жодну зі сторін. Найчастіше, цю позицію займає HR. Ідеально, щоб він володів технікою регулювання конфліктів і виведення з них корисних висновків і результатів. Якщо такої людини немає, цю роль має взяти на себе менеджер.
• Якщо є можливість, попросити учасників окремо, коротко і без емоцій розповісти, що сталося і як вони бачать вихід із ситуації. Тут важливо не вставати ні на одну зі сторін, не підтримувати й не підкріплювати позиції учасників, не давати добро агресії та образам. Відповіді: «Ок, дякую, я почув» – буде досить. Вам повинна стати зрозумілою первинна проблема і чому для учасників важливо наполягати на своїй позиції. А ще важливо поставити запитання – чи розуміє учасник, чого хоче друга сторона, і чому для неї це важливо.
• Завдання із зірочкою: медіатору потрібно постаратися знайти кілька варіантів рішення, а найкраще та ідеальне рішення для обох сторін, на випадок глухого застою. І для того, щоб самому розуміти, що рішення є або може бути знайдено.

Правило 4: У такого діалогу повинні бути зрозумілі правила

На початку важливо позначити учасникам основні правила розмови. Ви можете придумати свої, але ось приклад:

• Ми прибираємо ролі та говоримо як звичайні люди. Якщо ми будемо розв'язувати проблеми з різних (а ще й ієрархічних нерівних) сторін, то консенсус навряд чи буде досягнутий. Якщо ми спілкуємося як двs рівні людини, то шанси розв'язувати проблему підвищуються.
• Ми говоримо з «я-позиції» і про себе. Це означає, що ми будуємо пропозиції, як: «мені здається неправильним», «я переживаю, що», «мені неприємно, що».
• Ми говоримо відкрито і безпосередньо. Сказати чесно – розв'язати справжню проблему, а не поверхневу. Це корисно і для компанії, адже можуть спливти старі невирішені конфлікти, образи та збої.
• Ми залишаємося коректними.
• Ми виступаємо не з пасивної, а з активної позиції. Ми шукаємо рішення, а не захищаємося або доводимо свою правоту.

Далі важливо позначити проблему. Слід обговорювати її як спільну командну, а не конкретних двох людей. Тому в процесі краще використовувати займенник «ми»: «У нас виникла ситуація, де ми не можемо вирішити, як краще вчинити з цим завданням, думаймо разом».

Для медіатора в цілому важливо не розставляти учасників на протилежні позиції, і відповідно – не вирішувати, хто правий, хто винен. Ми разом розбираємося в проблемі та шукаємо рішення. Якщо уявити візуально, то ми не стикаємося, а сидимо пліч-о-пліч і думаємо над планом рішення.

Це можна реалізувати й в просторі, наприклад, обравши дошку, на якій ми малюємо проблему. Так конфлікт виймається з особистого поля і стає чимось зовнішнім. Це допоможе і знизити емоційне навантаження, і витягти людей з протилежних позицій, і зробити проблему такою, до якої можна доторкнутися, а так завжди легше знайти рішення. У підсумку ми будемо атакувати не один одного, а проблему.

Правило 5: У пошуку рішення ми налаштовуємо весь процес роботи команди

В процесі розмови медіатора важливо:

• повертати учасників до правил;
• займати нейтральну позицію зовні та внутрішньо;
• зрозуміти, чого насправді хоче кожен, і що кожного не влаштовує. Переконатися, що обидві сторони будуть вислухані
• попросити кожного озвучити власне рішення й аргументувати його;
• знайти середнє між двома полюсами. Щоб кожен поступився і при цьому отримав.

Таку розмову краще не затягувати з часу, і постійно рухати учасників до пошуку виходу з конфлікту. В результаті важливо позначити, як буде виглядати рішення. Дати фінальну можливість сказати кожному. Переконатися, що учасники розуміють, як рішення буде впроваджено і що вони особисто роблять для цього. А ще - подякувати кожному за участь і за дотримання правил. З цієї суперечки вони повинні вийти партнерами.

Як і завжди, підготовка до вирішення конфлікту багато в чому буде важливіше самого процесу, а процес регулювання буде важливіший за результат. Адже справжнім підсумком буде не згасання спору, а новий найраціональніший процес роботи, корисна вироблена навичка або більш міцна команда.

Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та точку зору їх авторів. Редакція Hurma System може не поділяти думку авторів